Pour Sami Rahal, associé directeur des ressources humaines chez Deloitte, l’entretien annuel d’évaluation a du plomb dans l’aile (Les Echos, avril 2016) ! Il est urgent de le repenser pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent et plus axé sur les points forts.
Contraignant, chronophage, l’entretien annuel d’évaluation a été instauré il y a une quinzaine d’années dans les entreprises. L’objectif initial est louable :
– définir un moment d’échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l’année,
– soulever les difficultés rencontrées
– envisager les perspectives d’évolution professionnelle.
Pourtant, aujourd’hui, l’entretien individuel ne semble plus satisfaisant pour évaluer les collaborateurs et donc pour les faire évoluer, les former et les rétribuer en conséquence.
Selon Sami Rahal, il est nécessaire de le transformer de façon innovante pour aboutir à un échange plus simple, plus court et plus fréquent. Cette refonte est une clef pour renouveler le contrat de confiance mutuel entre collaborateur et manager. Il marque la fin de l’entretien classique annuel et ouvre l’opportunité d’entretiens qualitatifs réguliers, de management par les points forts pour permettre à chacun de se développer. Le succès de cette évaluation continue repose sur la capacité à définir des objectifs clairs. Chaque projet démarre puis se clôture par des entretiens, des « check in-check out » à chaud, menés par le manager direct, sur l’atteinte de ces objectifs. « Il est important de prendre régulièrement le pouls du climat d’une équipe, par un questionnaire court et anonyme, afin d’en partager les résultats, progrès comme difficultés, explique Sami Rahal. Multiplier les rencontres permet de consacrer plus de temps à l’échange plutôt qu’à la formalisation des évaluations. Cela permet de désacraliser le traditionnel entretien annuel, qui peut s’avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que pour l’évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif est le socle d’une relation de confiance mutuelle. Cela ne doit pas empêcher un point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient qu’une brique de la relation hiérarchique ».
A méditer 😉

66 % des moins de 35 ans prêts à quitter leur entreprise dans les 3 ans à venir… La dernière étude Deloitte dédiée à la génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d’ici à 2020. Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63 % d’entre eux, alors même que les perspectives d’évolution et la possibilité d’endosser un rôle d’encadrement sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme. La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers l’avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins d’étages hiérarchiques et plus de proximité.