Il est rare de rencontrer un notaire qui s’enthousiasme lorsqu’on lui demande s’il existe une formule d’intéressement au sein de l’office, sauf s’il a entrepris une démarche qualité et qu’il a compris l’intérêt de faire participer financièrement l’équipe des collaborateurs à l’amélioration des résultats de l’office.
Comme nombre de leurs collègues chefs d’entreprise, beaucoup ont un réflexe d’autodéfense. « C’est bien joli de partager avec les collaborateurs les fruits du succès, mais quand les choses vont mal, les employés ne sont pas là pour participer aux pertes, c’est au patron de supporter tout seul les mauvais coups ! ». Certes, mais ce point de vue fort compréhensible ne mérite-t-il pas d’être réexaminé ?
Les formules d’intéressement mises en place dans le cadre législatif présentent des avantages financiers certains (exonération des charges sociales pour l’entreprise et fiscales pour les collaborateurs). Mais ces formules, outre leur rigidité et leur lourdeur administrative, ont ceci de contraignant qu’elles ne permettent pas de récompenser les collaborateurs en fonction de leurs mérites personnels.
En fait, ces formules d’intéressement irritent les employeurs car elles se trouvent simplement adossées à des résultats globaux sans que la corrélation des efforts de chacun dans la réalisation de la performance soit clairement établie. Il est pourtant facile de récompenser les efforts individuels, en associant le versement d’une prime à l’atteinte d’un objectif quantitatif ou qualitatif.
Reste à choisir les objectifs pertinents en les adaptant à chaque type de collaborateur. Pour les notaires soucieux de développer le “hors monopole”, un intéressement lié spécifiquement à la progression des produits générés par ce type d’activité, par exemple le conseil patrimonial, garantira l’implication de tous les collaborateurs de l’office à l’atteinte de l’objectif.
Quantité et qualité
Les objectifs de type quantitatif sont plus faciles à déterminer : par exemple, nombre d’actes traités ventilés par catégories (ventes, successions), nombre de négociations et montant des honoraires spécifiques en ayant découlé, etc… La détermination des objectifs de type qualitatif est plus complexe, car elle oblige à une réflexion sur les points d’amélioration recherchés. La réduction du taux de rejet est un exemple quasi-bateau, même s’il concerne probablement l’ensemble des acteurs de l’office. D’autres points d’amélioration peuvent être identifiés, comme le délai d’attente des appels téléphoniques pour le standard. À chacun de rechercher là où il souhaite obtenir des points de progrès dépendant essentiellement de l’implication personnelle d’un collaborateur. Bien évidemment, toute cette réflexion s’inscrit parfaitement dans la démarche qualité que de nombreux offices sont en train de mettre en place.
Point de repères
Il faut retenir un certain nombre de points :
• Objectifs individuels et collectifs peuvent parfaitement faire bon ménage. On a d’ailleurs intérêt à les combiner le mieux possible. Par exemple, dans les offices pratiquant la négociation, en intéressant aux performances du service négociation, les collaborateurs qui peuvent contribuer à sa bonne marche, notamment le service successions, bien placé pour alimenter le fichier des biens à vendre.
• Le montant des primes doit être bien pensé et bien dosé. Il faut éviter les deux erreurs qui consistent, soit à les minimiser, ce qui ne peut être motivant, soit à les optimiser au point que l’atteinte de résultats inespérés entraîne des versements excessifs au profit de certains, et donc des rancœurs dans le groupe.
• Les collaborateurs doivent, au préalable, avoir été informés précisément, et si possible associés, à la mise en place du système d’intéressement. Pour être efficace, une règle du jeu doit être acceptée, ce qui suppose évidemment qu’elle soit parfaitement connue et comprise.
La formalisation de ces formules récompensant l’atteinte d’objectifs doit intervenir de façon large, l’employeur devant conserver la maîtrise du choix des paramètres et éviter le risque de se voir opposer par la suite la fameuse règle de l’avantage acquis.