Parmi tous les dysfonctionnements générateurs de perte d’énergie, de temps et donc de richesse figurent sans nul doute les conflits au sein de l’entreprise. L’évaluation de leurs conséquences dommageables ne peut qu’inciter le manager à rechercher comment limiter les dégâts, et surtout prévenir autant que faire se peut les causes de ces conflits.
Le conflit est inhérent à la vie de l’entreprise où se côtoient des personnalités aux modes de fonctionnement différents ainsi que des systèmes d’organisation générateurs de tensions. Entre les réclamations justifiées ou non des clients, les désinformations diverses puisant leur origine chez “Radio moquette”, les frictions avec la hiérarchie et les rivalités entre services, les occasions de litige et d’agacement sont légion. Elles ont des conséquences négatives qui méritent d’être connues : perturbations dans le travail (86 %), départs ou licenciements (32 %), perte de clients (31 %). Dans l’organisation du travail, un simple désaccord qui dégénère en conflit va provoquer d’importants dégâts : stress, baisse de motivation, absentéisme, perte de productivité. Et lorsque le conflit devient trop grave, il se solde par des départs ou des séparations. Bien évidemment, les clients en font aussi les frais. Comment pourraient-ils être traités avec attention par des collaborateurs démotivés et “mal dans leurs baskets” ?
Rôle clé du manager
Le manager a donc un rôle clé dans la gestion des conflits. Premier impératif : ne pas fermer les yeux devant l’émergence du conflit. La technique dit du pourrissement a forcément ses limites. Et, en l’occurrence, il vaut mieux éviter de s’en remettre au fameux postulat du président Queuille : “Il n’y a pas de problème que l’absence de solution ne finisse de régler”. Il importe également de prêter attention à un conflit qui pourrait tourner au harcèlement moral : le manager ne doit pas oublier qu’il court le risque de se voir reprocher d’avoir couvert le harcèlement moral dont un de ses collaborateurs pourrait avoir été victime du fait d’un autre membre de l’entreprise. Prendre le taureau par les cornes va s’avérer la voie positive, à condition de faire preuve de psychologie, ce qui commence par l’écoute patiente de ceux qui se trouvent concernés par le conflit, en supposant bien sûr que le manager lui-même n’en soit pas la pièce centrale. S’il s’agit de problèmes d’ego, d’atomes “non-crochus” ou de méforme passagère, le talent du manager se manifestera dans sa capacité à avoir à la fois une écoute attentive et un discours ferme. S’il s’agit d’un problème d’organisation, le manager va devoir réfléchir à sa responsabilité et analyser la nécessité de faire évoluer le mode de fonctionnement concerné. Il faut garder en mémoire qu’un conflit peut avoir des conséquences positives, lorsque son traitement aboutit à une organisation améliorée. Comme le propose Laurence Parisot, la présidente du Medef, il faut pratiquer la politique du désaccord constructif en considérant que tout désaccord peut générer un progrès.
Prévention et antidotes
Prévenir et/ou anticiper les conflits potentiels, tel doit être l’objectif du manager. Il dispose, pour ce faire, de divers outils et techniques. Dans la panoplie, figure en bonne place l’entretien professionnel d’évaluation. Sa périodicité annuelle est codifiée par les conventions collectives. Mais rien n’interdit d’en tenir de façon plus fréquente, surtout en période de mutation de l’organisation de l’entreprise. Ce sont dans ces moments que se font jour les résistances au changement avec les peurs et les crispations qui les accompagnent. Une autre excellente manière de prévenir les conflits consiste à créer une bonne ambiance dans l’entreprise par des manifestations dite “incentive” qui fortifient la solidarité du groupe. Par exemple, une épreuve sportive associant l’ensemble des collaborateurs, poursuivie par un repas pris en commun, est un bon moyen de rompre les clivages et de susciter ces ferments de solidarité qui cimentent le groupe. La solidarité est un garant de l’implication, et cette dernière un facteur essentiel dans l’atteinte de la performance. Dans une équipe motivée, les conflits deviennent accessoires. A contrario, ce n’est surtout pas le discours incantatoire du “chef” qui va mobiliser les troupes et leur donner envie de se dépasser en oubliant leurs petits différends. Ecoute, respect, animation motivante, recherche de l’expression des talents, voilà les meilleurs antidotes aux conflits que peut connaître l’entreprise. Ce sont ces techniques, qui, parmi d’autres, fondent l’efficacité de la démarche qualité, vers laquelle un nombre toujours plus grand d’offices est en train de s’orienter. Excellente nouvelle pour la profession !