Erreur, loupé, faille, non-qualité, bug, bogue… Les mots, anciens ou modernes, ne manquent pas pour qualifier ce que l’on peut identifier sous le terme générique de “dysfonctionnement”. Mais au-delà du vocabulaire employé, les adeptes, patentés ou potentiels, de la démarche qualité savent qu’il importe d’abord de rechercher les causes du dysfonctionnement pour, ensuite, en traiter correctement les conséquences.
Un dysfonctionnement trouve son origine soit dans une erreur de « process », soit dans une erreur humaine. Avant d’incriminer une ou plusieurs personnes, la logique et le bon sens veulent que l’on analyse les éventuels défauts du “process”. Ce qui suppose de prendre le temps de le mettre à plat et de vérifier, avec tous les acteurs concernés par son fonctionnement, s’il est toujours pertinent, et si l’évolution de l’entreprise ne l’a pas rendu obsolète.
L’erreur est humaine
Si l’erreur est humaine, il y a deux façons de traiter le problème : le grand “coup de gueule”ou la recherche de ce qui a généré la défaillance de la personne. Si la première solution a le mérite de défouler le “chef”, elle n’a guère de vertu pédagogique. Rechercher le pourquoi de l’erreur est plus intéressant. Il y a certes des cas de négligence ou de légèreté qui sont difficilement excusables de la part du collaborateur fautif. Mais il peut y avoir d’autres raisons dont la découverte va aider à éviter le renouvellement du dysfonctionnement : état de fatigue, formation insuffisante, matériel inadapté, etc… Ce qui doit amener le manager concerné à se poser la question de sa propre responsabilité, directe ou indirecte. Car il peut arriver que ce soit lui le principal fautif. Faire retomber l’erreur sur un autre n’est guère porteur d’efficacité, ni de sérénité. Dans la recherche des causes de l’erreur, il arrive souvent que la responsabilité soit collective, c’est alors au manager de reconnaître le premier sa responsabilité (il a lui aussi le droit de faire des erreurs !). S’il a cette capacité, les autres reconnaîtront plus facilement leur propre tort. Et l’on pourra alors tous ensemble voir comment faire pour que l’erreur ne se renouvelle pas. Gérer les conséquences
Remédier aux causes du dysfonctionnement, c’est bien, mais traiter de surcroît les dommages directs ou collatéraux, c’est encore mieux. Lorsque le dysfonctionnement a eu des conséquences dommageables pour un ou plusieurs clients de l’office, la première chose à faire consiste à prendre contact avec lui, et, lorsque c’est possible, avant même qu’il en soit informé. Une action préventive, avec reconnaissance de l’erreur et engagement de la réparation de ses conséquences, représente la meilleure façon de conserver l’estime du client et, dans la plupart des cas, sa mansuétude. La mauvaise façon de procéder consiste à prier la “Bonne Mère” que le client ne s’aperçoive de rien, ce qui garantit ses foudres lorsqu’il finira par découvrir l’erreur. Faire le mort, en espérant que le client finira par se lasser, est le pire des comportements. C’est le meilleur moyen de le perdre, et d’avoir des ennuis supplémentaires s’il porte plainte. En revanche, lorsqu’il est traité comme il se doit, le client mécontent devient souvent le plus fidèle et le meilleur zélateur de l’étude.
« On bâtit à coup d’erreurs »
L’erreur est humaine et le droit à en commettre est imprescriptible. Ce qui importe, c’est de rebondir positivement, car comme l’affirmait le Maréchal Lyautey, “on bâtit à coup d’erreurs”. Ce qui est regrettable, c’est de ne pas profiter d’un dysfonctionnement pour valider l’organisation de l’entreprise ainsi que le niveau de ses collaborateurs, et de ne pas assumer dignement les conséquences de cette erreur envers ceux qui en ont subi les retombées dommageables. Mais tout cela, les offices qui se sont engagés dans une démarche qualité le savent déjà très bien !